Je suis passé manager assez tôt dans ma carrière, à 29 ans, quand on m’a confié une petite équipe de conseillers dans mon agence. Et honnêtement, les six premiers mois, j’ai fait à peu près toutes les erreurs qu’on va lister ici. Personne ne vous prépare vraiment à ce moment où vous passez d’excellent technicien à responsable d’humains, avec leurs objectifs, leurs états d’âme et leurs vacances à valider. Les erreurs des nouveaux managers, je les connais bien, je les ai commises avant de les observer chez d’autres pendant quinze ans.
Je vais vous détailler les plus fréquentes, celles qui reviennent presque à chaque fois qu’un bon collaborateur devient un manager débutant, sans forcément avoir été formé pour ça.
Erreur 1 : vouloir continuer à tout faire soi-même
C’est l’erreur classique, celle que je place en premier parce qu’elle explique souvent toutes les autres. On devient manager parce qu’on était bon techniquement, alors on continue à vouloir mettre les mains dans chaque dossier, à corriger chaque e-mail avant envoi, à reprendre chaque tâche « parce que ce sera plus vite fait soi-même ». Sauf que le rôle change complètement. Un manager qui continue à faire le travail de son équipe à sa place n’est plus manager, il est juste devenu le goulot d’étranglement de son propre service.
Erreur 2 : confondre autorité et pouvoir hiérarchique
Beaucoup de nouveaux managers pensent que le titre suffit à obtenir le respect et l’adhésion de l’équipe. Faux, complètement faux. L’autorité se construit, elle ne se décrète pas. Un manager qui abuse de sa position sans jamais l’incarner par des actes concrets (écoute, cohérence, décisions justes) glisse doucement vers ce qu’on appelle un manager toxique, sans même s’en rendre compte au départ. Ce n’est presque jamais volontaire au début, c’est souvent de l’insécurité mal gérée qui se transforme en comportement de contrôle excessif ou en dévalorisation des collaborateurs.
Erreur 3 : éviter les conversations difficiles
Celle-là, je la comprends très bien, je l’ai longtemps pratiquée moi-même. Dire à un collaborateur que son travail n’est pas à la hauteur, ou qu’un comportement pose problème, c’est inconfortable. Alors on repousse, on minimise, on espère que ça se règle tout seul. Ça ne se règle jamais tout seul. Un problème non traité s’aggrave, et l’équipe finit par se demander pourquoi le manager ne réagit pas, ce qui abîme sa crédibilité bien plus qu’une conversation franche et posée.
Erreur 4 : donner des objectifs flous ou constamment changeants
Un collaborateur qui ne sait pas exactement ce qu’on attend de lui ne peut pas performer, aussi motivé soit-il. Voici les symptômes que je vois régulièrement chez les managers débutants sur ce point :
- Des objectifs verbaux, jamais formalisés par écrit, qui changent d’une semaine à l’autre selon l’humeur.
- L’absence de priorisation claire entre les tâches (tout devient « urgent », donc plus rien ne l’est vraiment).
- Aucun point de suivi régulier pour ajuster le cap, seulement une évaluation en fin d’année qui tombe comme un couperet.
- Des critères d’évaluation qui ne correspondent pas à ce qui a réellement été communiqué en début de période.
Erreur 5 : traiter tout le monde exactement de la même façon
C’est une intention louable au départ, l’équité. Sauf que l’équité, ce n’est pas l’uniformité. Un collaborateur junior a besoin d’un cadrage plus serré, un collaborateur senior a besoin d’autonomie et se sentirait infantilisé par un management trop directif. Manager de la même façon des profils très différents, c’est souvent une marque de manager incompétent, pas par manque de bonne volonté, mais par manque d’adaptation réelle à chaque individu de l’équipe.
| Erreur | Conséquence à court terme | Conséquence à long terme |
|---|---|---|
| Tout faire soi-même | Surcharge de travail, équipe frustrée | Épuisement du manager, équipe qui ne monte jamais en compétence |
| Éviter les conversations difficiles | Problème qui persiste, tensions latentes | Perte de crédibilité, situation qui explose plus tard |
| Objectifs flous | Confusion, priorités mal gérées | Démotivation, sentiment d’injustice à l’évaluation |
| Management uniforme | Frustration des profils juniors et seniors | Turnover plus élevé sur les profils expérimentés, quiet quitting |
Erreur 6 : négliger complètement le feedback positif
On corrige facilement ce qui ne va pas, mais on oublie très souvent de signaler ce qui fonctionne bien. Un collaborateur qui n’entend parler de son manager que lorsqu’un problème survient finit par associer chaque échange à une mauvaise nouvelle. C’est épuisant, et ça détruit la relation de confiance sur la durée, même chez un manager par ailleurs compétent techniquement. C’est d’ailleurs une des causes fréquentes de démission chez les bons employés.
Erreur 7 : vouloir être aimé plutôt que respecté
Celle-ci touche souvent les managers les plus sympathiques, ceux qui viennent de l’équipe et redoutent de perdre les liens d’amitié en changeant de statut. Résultat, ils évitent tout recadrage, laissent filer les comportements limites, et finissent par perdre l’autorité nécessaire pour faire avancer l’équipe. Ce n’est pas non plus un manager toxique (loin de là, l’intention est même plutôt bonne), mais l’effet sur l’équipe peut être tout aussi problématique : un cadre flou où personne ne sait vraiment où se trouve la limite.
Comment éviter de basculer dans ces travers
Voici ce qui m’a le plus aidé personnellement à corriger le tir, et que je recommande systématiquement aux jeunes managers que j’accompagne dans mon réseau professionnel :
- Se faire coacher ou accompagner les premiers mois, même de façon informelle, par un manager plus expérimenté.
- Mettre en place des points individuels réguliers, courts mais fréquents, plutôt qu’un seul rendez-vous annuel.
- Accepter de déléguer, même imparfaitement, plutôt que de tout reprendre soi-même.
- Demander directement à son équipe un retour sur son propre management (ça demande du courage, mais c’est extrêmement formateur).
Ce qu’il faut retenir
Les erreurs des nouveaux managers viennent rarement d’un manque de compétence technique ou d’une mauvaise intention. Elles viennent surtout d’un changement de rôle mal accompagné : on passe d’excellent professionnel à responsable d’une équipe, sans toujours recevoir la formation ou le recul nécessaires pour bien gérer cette transition. Entre le manager toxique qui abuse de sa position et le manager incompétent qui ne s’adapte à personne, il existe un chemin plus simple : accepter de déléguer, oser les conversations difficiles, et demander régulièrement du feedback à son équipe. C’est exactement ce que j’aurais aimé qu’on me dise à mes débuts !
